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影響企業集團信息化規劃的重點因素

作者:第一論文網 更新時間:2015年10月30日 10:03:34

摘要:成功的信息系統建設來自成功的信息化規劃,而成功的信息化規劃來自成功的規劃組織。企業進行信息化規劃時,如何組織好信息化規劃成為一道難題,誰來規劃,把握哪些原則和重點,如何保障規劃的科學性、實踐性?結合集團企業信息化規劃的實踐,提出影響集團企業信息化規劃的重點因素是信息化規劃的組織、分類、應把握的四個關鍵。

關鍵詞:信息化規劃;問題;主體選擇;分類原則;四個關鍵

一、前言

國內很多大中型企業或集團企業的信息化已走過很長的路,沒有上過信息化應用系統的應該不多,沒走過彎路的更是絕無僅有。對于國有企業集團,從組織上來講,領導認識是“天花板”,信息部門人員的事業心和專業度是“發動機”,業務部門的應用需求是“牽引器”,信息系統的成功建設離不開這幾類人員的密切配合。從系統上來講,網絡安全平臺是“基礎”,技術標準是“磚石”,應用系統是“房屋”,但要建好一個安全可靠、整齊規范、科學高效、預留發展的信息系統,必須要有一個精心規劃的“藍圖”。否則,一塊地開發平整不好,基礎不實,隨坡就勢的建設工程,會蓋出來散亂無序、質量難保的房屋建筑。隨著家庭“人口”和“單元”增加,有些“房子”越建越亂,各自為政,甚至重復建設。信息化規劃缺乏全局觀念,管理體系和管控關系不明晰,技術標準不統一,信息資源綜合利用與協同共享水平低,系統之間的數據邏輯關系日益復雜,導致新的信息化需求無法實現,信息化建設的路越走越窄,而這就是一些企業信息系統建設的現狀。為使企業戰略管控體系有效建立和落實,最大限度地避免形成信息孤島和重復建設,保證集團系統內信息系統的良好集成,必須科學組織好信息化規劃。

那么,一個快速發展的企業集團,如何組織好信息化規劃,誰來規劃,把握哪些原則和重點,如何保障規劃的科學性、實踐性?

二、信息化規劃前的常見問題

一些國有企業集團的信息化建設,受領導認識和管理體系變化的影響,愿意花錢以正式項目組織信息化規劃的并不多,但為解決單一功能采購的信息化軟件并不少。部分企業在信息化規劃前,或多或少存在著一些共性的問題。

(一)缺乏總體綱領和信息化總體規劃

缺乏一個總體綱領,有效地指導企業信息化工作科學、有序、高效進行。未從集團戰略發展的高度,考慮信息系統能否支持企業未來的業務發展,也未形成定期制訂或修訂中長期信息化規劃的制度,缺乏信息化總體規劃。

(二)集團及成員企業信息化基礎差距較大

企業集團及成員企業信息化基礎差距較大,造成在行業、規模、管理基礎、專業人員、認識水平等方面差別很大。成員企業有的包含了多個行業領域,信息化建設模式和思路各不相同,相互之間缺乏業務協作和信息溝通,數據標準不統一,極其容易形成“信息孤島”。企業信息化應用水平參差不齊,專業人員及安全、硬件、網絡、軟件等信息化基礎相對薄弱。

(三)缺少既懂管理又懂技術的復合型信息化人才

信息化管理的本質是管理問題,很多企業往往從計算機管理的角度選擇信息化負責人,不能充分發揮信息技術對管理的推動作用,信息系統建設呈現出低水平發展的態勢。信息標準化體系和安全保障體系建設相對滯后。信息標準化體系建設的落后約束了信息資源的開發利用,同時又由于缺少系統的管理手段和防范措施,信息安全保障體系無法滿足應用系統發展的需要。

這些問題都需要專業的組織對企業集團的管控體系和信息化基礎加以梳理、規劃,建立相應的信息技術和管理的基礎架構。信息化不是一朝一夕能夠實現的,需要通盤考慮,通過規劃可在最大程度上避免未來大量信息孤島的產生,避免重復投資建設,避免數據不集中、不共享,避免未來標準不統一而導致信息無法集成。如果信息化建設已具備一定規模后再作規劃,企業的前期投資可能會損失較大,前期花了很多錢,“食之無味,棄之可惜”,讓企業決策者騎虎難下。總之,“補丁”上打“補丁”,用小布頭做成的衣服終不如總體設計裁剪的一件成衣。經驗證明,小布頭接成的衣服反而更昂貴。主動規劃可以盡可能避免日后的被動投入,多一些管理上的主動性,所以說信息化統一規劃動手越早,損失越小。

三、信息化規劃主體的選擇

信息化規劃的內容實際來源于管理需求,管理需求的來源在哪里?是企業發展戰略、管控體系、各類角色、業務運轉流程。從這個角度可看出,IT規劃實際是屬于管理咨詢的范疇。很多企業都要借助外腦輔助信息化規劃,在“外腦”的選擇上,不拘泥于是大型軟件公司,還是管理咨詢公司,只要有較強的規劃專家團隊和較好的信息化規劃實戰業績,均可納入考慮范圍。但要防止的是軟件公司以賣軟件為導向的咨詢,咨詢公司以“寫文章”為交付目標的咨詢服務。企業要解決的是實際問題,因此需要注意通過付費模式的設計,確保規劃項目的質量和落地效果。

在制定IT規劃中,優化組織工作,讓參與項目的各個角色找好定位至關重要。企業領導、信息化部門和各業務部門應參與始終,并明確各自的角色和責任。在整體規劃組織上,企業主要領導負責確定戰略和方向,CIO(首席信息官)是組長,各業務部門是副組長,CIO應在充分理解企業戰略發展需求和業務管控模式的基礎上,在咨詢公司的協助下,承擔起整體信息化技術框架和基礎架構的搭建責任。在各個業務應用系統規劃的組織上,應由業務部門負責人任組長,信息部門(或CIO)任副組長,業務部門作為應用系統的最終使用者和數據維護者承擔起本系統的主要責任,擁有決策權,但信息化部門(或CIO)要從技術框架的可行性、支持度和數據標準匹配度等方面把關,以保證規劃不會是“空中樓閣”,擁有否決權。在咨詢公司的專業指導下,只有業務部門與信息技術部門兩者的良性互動、各負其責、深度交流達成統一后的規劃,才是符合企業實際需求的規劃。

為確保信息化規劃的成功,需要強化“兩個主動到位”,即咨詢公司的主動到位和企業參與人員的主動到位。

一個優秀咨詢公司的能力水平最終體現在咨詢項目能否成功實施,能否成功地為企業解決管理中的實際問題。咨詢公司不能基于某個系列的產品做規劃,要能夠基于對企業需求和軟件產品的全面了解來幫助企業做好業務和軟件的匹配,以及軟件間的集成。IT規劃既要有以文檔為代表的成果交付,更要做好富有成效的過程溝通和碰撞,特別是要有對甲方人員的培訓和企業真實需求的挖掘。

對企業參與人員來說,企業信息化成功的關鍵在于企業自身,在于企業員工的認識、經驗和技能是否足以實現管理與信息化的同步提升。各級參與人員要認識到自己才是項目實施的主人,不能把成功的希望完全寄托于“咨詢公司”身上,對咨詢公司要依靠不依賴,抓住機遇、主動學習、深度參與。要特別抓好對業務需求的分析,抓住業務管理的本質,實現推動管理提升的目標。

企業信息化規劃的主體最終是企業自身,但要用好“外腦”,同時組織和調動好企業內部各個角色,共同完成一個符合實際管理需求的信息化規劃。

四、企業集團信息化規劃的分類原則

大型企業集團,通常會有很多信息系統,其規劃設計、建設和維護的工作量巨大。為實現戰略管理目標,集團要做到從“戰略分散”到“戰略一致”,從“流程分散”到“流程優化”,從“信息分散”到“信息集中”,從“資源分散”到“資源共享”,從“文化分散”到“文化統一”,努力向流程規范化、資源一體化、管理精細化、決策科學化、服務專業化的方向邁進。這些沒有信息化的支撐是不可能實現的。在規劃建設初期,一般采取“整體規劃、分步實施;自成體系,重點集成;安全第一,實用為主;面向需求,管理提升”的思路,組織好集團的信息化建設工作。

信息化應用系統的大致分類原則是:

(一)公共應用

公共應用是指集團及成員企業在公共溝通和基礎保障方面都共同使用的應用系統,具有公共基礎設施類的功能屬性。包括企業門戶、OA協同辦公、視頻會議系統、基礎網絡系統、數據設備管理系統等等。這些系統應由集團信息部門和總部行政部門共同規劃,圍繞行政體系科學高效運轉來設計和部署,各成員企業按集團要求統一行動,并共同遵循各公共應用系統的使用要求和管理制度。集團及所屬企業共同在這些平臺上協同工作,實現高效溝通協作,提高集團整體效率。

(二)垂直應用

集團總部設有歸口業務管理部門,且垂直管理到所有成員企業的業務,如集團人力資源管理、資產管理、財務管理、預算管理、審計管理等業務系統,都應是“一竿子插到底”的應用系統,這類業務的管理系統稱之為垂直應用。這些應用系統的規劃應由集團歸口業務部門作為組長單位牽頭規劃,統一一套軟件系統,各所屬成員企業可以參與規劃和建設,但不能獨立于這些垂直應用之外另搞一套。這既是集團管控的需要,避免各自為政,防止結構和標準不統一,數據統計困難,同時節省成員企業的規劃成本和實施、維護成本。各個成員企業要按照總部就該應用系統制定的管理制度和使用要求來使用和匯報相關信息,也可以根據企業自身需要,在垂直應用的基礎上擴展個性化的某些應用。

(三)專業應用

專業應用是集團各成員企業基于自己的生產和服務特點建設的應用系統。企業集團一般按某個行業的上下游產業鏈布局,包含規劃設計、生產制造、建設咨詢、金融服務等不同業務屬性。因為業務不同,成員企業根據內部業務特點、管控模式,建設自己的專業信息系統。這類應用和具體業務的結合很緊密,只對本企業業務開展和管控有影響,因而要求供應商屬于專業領域應用軟件的提供商,集團總部沒有必要對其過多干涉。

集團企業的信息化規劃遵循分類原則,對紛雜的信息系統分類管理,既強調各企業的重點應用與公司總部的集成,避免各成員企業信息化建設各自為政、重復投資,又提倡各企業根據自身業務特點和需求,保留特色、自成體系,應該能夠在集團管理上做到“管而不死,放而不亂”。

五、信息化規劃應把握的四個關鍵

信息化建設是“三分技術,七分管理”的系統工程,在明確信息化規劃的主體、做好信息化的分類、進入實質的信息化規劃時,一般應重點把握好四個關鍵因素:規劃要落實戰略,充分考慮企業現狀,做好需求調研,合理安排好實施步驟。

(一)落實戰略

企業信息化系統是管控體系的載體,組織和管控體系承接集團戰略的落實,因此,企業信息化系統要落實并服務企業的整體發展戰略。信息化規劃要根據企業的整體發展戰略有目的、有計劃地進行。對IT需求進行梳理并統籌規劃,保證企業的信息化建設不偏離企業的發展方向。企業發展戰略不清晰,方向不明、路徑不清、重點不明確,不可能制定出清晰的信息化規劃。

不同發展戰略的企業,其核心競爭力不同,內部管理的重點也不一樣,對信息化的需求差異也非常大。比如,以節約成本為戰略的制造型企業,信息化系統就應該以進銷存、生產管理、成本管理為核心。而以優化工程建設為戰略的建設單位,信息化系統就應是以優化設計、管控質量、縮短工期為重點的項目管理。此外,戰略還決定企業的組織方式,單一企業注重的是效率,而多元化集團企業多注重協同和控制。同是財務管理,投資型公司對資金集中管理比較關注,實業型公司卻對預算管理更重視一些,顯然戰略不同,信息化的重點不同,企業戰略決定著信息化規劃建設的方向。

(二)考慮現狀

一個好的企業信息化規劃一定是基于企業現狀基礎上可實施、可擴展的規劃,如果不審慎考慮企業的人員基礎、管理基礎、軟硬件基礎,就會不切實際,成為空中樓閣。

企業的人員基礎包括領導的認識、技術人員的專業能力、員工的應用能力。第一,領導和員工對信息化的認識程度至關重要。企業領導和員工是企業信息化的積極推動者還是企業信息化的被動適應者,是企業信息化成敗的原動力。第二,企業信息部門關鍵技術人員的水平和所選技術隊伍的技術能力、經驗和管理組織能力,均直接關系到信息化推進的效果。第三,各應用系統相關崗位人員的應用能力和操作水平,也是企業信息化規劃能否落地的關鍵因素。要把信息化的工具與企業運營中的實際問題相結合,以問題為導向,把信息化變成各個業務部門都喜歡的工具,才是成功的信息化系統。

企業的管理基礎包括管理的系統性和制度化、規范化,企業內部管理的現狀決定企業信息化管理的程度和范圍,要借助信息化規劃進一步劃分好集團管控的范圍、內容,層次,清晰總部與成員企業的管理界面,通過明確信息的流轉關系來梳理好業務流程。要結合重要決策節點的分布,為企業管理運營過程中的重要決策提供及時的、正確的信息支撐。不顧企業的管理基礎,僅是照搬先進管理軟件,很可能使企業無謂地提高管理成本,且容易造成員工的反感。因此,應在最容易上手的地方和最有改革積極性的業務系統和部門入手實施信息化。

軟硬件基礎包括服務器、網絡、終端、數據庫、應用系統狀況等,企業信息化規劃,應首先評估企業擁有的這些硬件基礎,分析這些設備和應用系統對所規劃業務的匹配度。企業的信息化建設規劃應包含軟硬件基礎投資的規劃,企業需要根據實際的財力、物力,合理規劃信息化階段性目標,避免資金預算不足,或規劃落后而導致低水平采購。

(三)需求調研

一旦明確了發展戰略,清晰了方向,在分析了信息化現狀后,接下來的問題就是確定實施信息化的需求。需求一般由使用者,即管理人員或操作崗位的負責人提出,但往往因為管理工作的不規范和從業者的個人業務水平差異,造成使用者提出的信息化需求往往具有非規范化和易變性的特點。因此規劃組織者應培訓相關人員怎樣提需求、如何把需求提得準確、規范、可落地。信息化需求一般從替代繁瑣的手工作業、實現高效協同,管理透明、挖掘數據價值和輔助決策三個層次進行分類。咨詢機構或信息中心如果提前設計好需求框架和標準模式,再組織調研,則可以收到事半功倍的效果。而很多咨詢機構或企業信息化部門在需求調研的方法論上研究不夠,導致效率較低,調研得出的需求對信息化的支持度不高,未深挖管理本質,層次不清,標準難以對接,還容易引起業務部門與信息化組織者之間不必要的分歧。

(四)合理排序

信息化規劃是一個企業未來逐步完成的系統工程,規劃完成僅是信息化的開始,企業還要科學安排規劃實現的步驟,即要確定先上什么、后上什么。實施信息化規劃應優先實施效果明顯、效益高,實施復雜度低,能夠給大多數人帶來益處的應用,然后再實施效益一般但實施風險較低的應用。實施過程中,要優先搭建基礎架構和安全保障體系,注意模塊或應用之間的依賴關系,逐步升級實施。

信息化規劃還要具備較強的前瞻性。信息系統不僅僅是管理業務的支撐,也能夠對管理業務起到規范和固化的作用。要根據該業務領域的政策法規要求、制約條件和發展情況做出判斷,避免因為業務的不斷變動而對信息系統產生大量的變更。

六、結論

企業能否制定出系統、科學且符合實際的IT戰略規劃,決定信息化建設的成敗。企業信息化規劃的組織者在分析企業需求和基礎現狀的基礎上,科學選擇信息化規劃的主體,成功把握住信息化規劃的方法、分類原則和工作重點,就能夠最大程度地保障規劃的科學性和實踐性,為成功實施信息化規劃奠定良好的基礎。

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